30 julho 2009

Estratégias de Vendas Marketing

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1.                              Estratégias de Vendas Marketing

 

 

 

2.5 Estratégia O conhecimento destes quatro elementos de venda do seu empreendimento é muito importante para

você traçar a estratégia a ser seguida. Você deve prestar atenção às observações de seus clientes, aos elogios e às críticas

que eles fazem em relação ao produto e atendimento, ao preço, ao ponto de venda e à promoção. Com isto você consegue

perceber como seu empreendimento é realmente visto e pode corrigir os aspectos negativos, se for o caso.

EXEMPLO

Sr. José vende em frente a uma grande escola, juntamente com outros dois pipoqueiros. O preço é dado e o Sr. José

não pode aumentá-lo, pois a concorrência é acirrada. O produto, isto é, a pipoca, não dá margens a grandes

diferenciações em sua produção, pois os concorrentes, assim como o Sr José, usam milho de boa qualidade e sabem

fazer uma boa pipoca. Por isto, a diferenciação do produto neste negócio é bastante difícil. No passado, o Sr. José tentou

uma promoção para aumentar suas vendas: ofereceu quatro sacos de pipocas pelo preço de três. No entanto, a promoção

não resultou em aumento de sua receita. Houve de fato maior procura por pipoca que acabou dando muito trabalho no

atendimento. Além disto, seus dois concorrentes ameaçaram fazer uma promoção igual. Por esta razão, desistiu de novas

promoções parecidas. Hoje, o empreendedor não faz nenhum tipo de promoção. O ponto-de-venda, no entanto, é o item

mais importante para o Sr. José que está sempre presente no mesmo horário com uma pipoca quente recém feita. A

venda é garantida para uma grande quantidade aos estudantes na entrada ou na saída das aulas. Em termos de

estratégia de marketing, no exemplo colocado, o Sr José deve ter sua preocupação centrada no item

“ponto”. Claro que não deve se descuidar dos outros “Ps” (produto, preço, promoção). Mas, é o

ponto-de-venda privilegiado que ele detém que garante sua demanda e sua clientela.

 

Apostila, Marketing de relacionamento: uma estratégia para indúsrtia

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MARKETING DE RELACIONAMENTO: UMA ESTRATÉGIA PARA INDÚSTRIA ...

Pós-doutorando em Administração na Faculdade de Economia, Administração e

Contabilidade da Universidade de São Paulo. Doutor em Administração pela FEA/USP.

Professor de Administração da Universidade Federal do Rio Grande do Norte/UFRN.

Professor Conferencista do curso de Turismo da ECA/USP. Coordenador da Base de Estudos

e Pesquisas em Planejamento, Empreendimentos e Turismo do Programa de Pós-Graduação

em Administração – BEPPPET/PPGA/UFRN. Co-organizador dos livros Estratégia:

perspectivas e aplicações e Turismo Contemporâneo: desenvolvimento, estratégia e gestão.

Rua João de Canha, 160 – Alto da Mooca – São Paulo – SP. CEP 03178-160. E-mail:

benny@usp.br. Telefones: (11) 6606-6015 e 9158-5040.

Luciana Freire de Lima Marinho

Mestre em Administração pela Universidade Federal do Rio Grande do Norte.

Rua João de Canha, 160 – Alto da Mooca – São Paulo – SP. CEP 03178-160. E-mail:

l_freire@terra.com.br. Telefone: (11) 6606-6015.

Celio Mauro Placer de Almeida

Doutorando em Administração pela Faculdade de Economia, Administração e Contabilidade

da Universidade de São Paulo - FEA/USP. Mestre em Administração pela FEA/USP.

Engenheiro Agrônomo. Professor da FAAP.

Rua Dr. Ferreira da Rosa, 59. São Paulo – SP - CEP 04016-050. E.mail: celiompa@usp.br

Resumo

Este artigo trata do marketing de relacionamento, como estratégia para indústria hoteleira na

captação e realização de eventos. A pesquisa foi realizada em Fortaleza e Natal, tendo por

objetivo identificar as práticas de gestão de marketing de relacionamento utilizadas pelos

hotéis na captação e realização de eventos. Configura-se como uma pesquisa exploratória

descritiva, sendo utilizado como instrumento de coleta de dados a entrevista estruturada. O

referencial de análise foi construído com base nas formulações teóricas de autores que

trabalham a questão da estratégia de marketing de relacionamento. A Análise dos dados

permitiu compreender o marketing de relacionamento como elemento fundamental na

obtenção de vantagem competitiva sustentável da empresa hoteleira na captação e realização

de eventos. Apesar de que, dois hotéis, apenas, vêm aplicando o modelo com fundamentação

teórica. Constatando-se, ainda, que os demais hotéis pesquisados apropriam-se de estratégias

e instrumentos de marketing de relacionamento gerando uma vantagem competitiva

momentânea.

Palavras-Chave: estratégia de relacionamento, marketing de relacionamento, turismo de

1

eventos.

Marketing de Relacionamento: Uma Estratégia para Indústria Hoteleira na Captação e

Realização de Eventos

1. Introdução

O advento da revolução industrial levou as empresas de turismo a implementar

estratégias de marketing tradicional, direcionadas para criar, desenvolver e expor ao mercado

consumidor, produtos turísticos, valorizando as amostragens de mercado de clientes

potenciais para determinar as necessidades do cliente-médio, deixando de trabalhar cada

cliente por vez. Vale salientar, que seu objetivo era aumentar a participação dos produtos ou

serviços de uma empresa no mercado-alvo, medido por categorias de produto, um de cada

vez. Os gerentes passaram a trabalhar administrando produtos e a ser remunerados em função

das vendas (PEPPERS&ROGERS, 2001).

No entanto, o fenômeno da globalização, surgido com o desenvolvimento da

tecnologia e da comunicação, tem provocado profundas modificações nas relações turistas

versus empresa de turismo. Os clientes, através da Internet, visitam as localidades turísticas,

escolhem o tipo de acomodação, conhecem a moeda local, os meios de transportes que podem

ser utilizados, as atividades de entretenimento e lazer, os hábitos alimentares da localidade,

bem como, as empresas de turismo que eles irão comprar os serviços. O trabalho feito por um

pequeno número de agências de turismo está sendo substituído aos poucos pelo consumidor

final que, diante da grande concorrência, reconhece seu poder de barganha e negocia suas

necessidades e seus desejos diretamente com empresa desejada, sem entreposto.

Essa nova forma de distribuição dos serviços e produtos modifica as relações entre

consumidores e empresas. Peppers e Rogers (2001:8) afirmam ser possível que as empresas

saiam da “armadilha da comoditização” e ressuscitar as bem-sucedidas estratégias utilizadas

por seus predecessores. A tecnologia permite personalizar em massa, ou seja, a empresa passa

a configurar suas ofertas digitalmente, produzindo inúmeras variações do mesmo produto,

satisfazendo aos consumidores que procuram produtos e serviços que atendam as suas

necessidades e desejos individuais, desprezando os produtos e serviços “commoditizados”.

Desta forma, o turista pode fazer seu próprio roteiro, não tendo mais que se submeter sem a

devida opção aos programas preestabelecidos pelas operadoras de turismo.

O futuro está sendo moldado pelas estratégias de produção do passado (produção em

massa) e de estratégias de relacionamento em longo prazo com fornecedores, consumidores

finais e funcionários, ou seja, a indústria continua a produzir em massa, no entanto, procura

agregar valor ao produto (variações no produto e serviços) de acordo com as necessidades e

desejos de seus clientes, buscando, desta forma, uma maior satisfação de seus consumidores, e

assim criar vínculos emocionais mais fortes com os mesmos, e, conseqüentemente, torná-los

fiel.

Os estudos indicam que a indústria do turismo pode continuar a implementar

estratégias de produção em massa, procurando, também, estratégias de individualização dos

serviços na perspectiva de criar vantagens competitivas para a localidade, estabelecendo

novas categorias de turismo (lazer, entretenimento, eventos, ecoturismo, religioso, cultural,

rural, de aventura, da melhor idade, outros) ou remodelando os meios de hospedagem e

transportes para que as demais atividades econômicas da cidade sede possam desenvolver-se

conjuntamente com o turismo.

Apesar da crise, as empresas de transportes aéreas estão procurando suas vantagens

2

competitivas no mercado de concorrência acirrada, investindo no cliente, num processo

contínuo de identificação das suas necessidades e dos seus desejos individuais, adaptados aos

avanços da tecnologia, através dos cartões de fidelidade, call-center, web-sites, entre outros,

para que, em um momento posterior, os dados disponíveis em seus arquivos sejam

processados e analisados, servindo de instrumento para adequar os serviços ofertados de

forma individual.

O mesmo não pode ser verificado na maioria das empresas do setor hoteleiro, que não

conseguem acompanhar as mudanças gerenciais, continuam dependentes das operadoras de

turismo, seguindo os moldes de produção em massa, trabalhando com amostras de mercado

de clientes potenciais para determinar as necessidades do “cliente-médio”, ao invés de

trabalharem cada cliente por vez. Ratificando que seus sistemas de comunicação interna não

acompanharam o desenvolvimento tecnológico e continuam reagindo aos impulsos do

mercado.

A literatura sobre turismo relata que o segmento de turismo de eventos constitui, hoje,

uma estratégia para melhorar a taxa de ocupação de hotéis no período de baixa estação,

vislumbrando neutralizar os problemas da sazonalidade da localidade sede. Não obstante, essa

estratégia resolve parcialmente as ineficiências geradas por uma administração não

competitiva. Como, também, cria uma reputação favorável da cidade-sede, em virtude da

imagem positiva proporcionada pelos serviços ofertados pelo trade turístico.

O Primeiro Dimensionamento Econômico da Indústria de Eventos no Brasil

identificou que, em 2001, foram realizados 330 mil eventos envolvendo 70 milhões de

participantes, gerando aproximadamente 200 mil empregos diretos, 550 mil terceirizados e

2,2 milhões de empregos indiretos, dando origem a uma renda total de R$37 bilhões por ano,

o que representa 3,1% do PIB brasileiro, distribuídos aproximadamente 48% para Região

Sudeste, 25% para Região Sul, 16% para região Nordeste e 8% para Região Centro-Oeste e

3% para Região Norte, gerando R$4,2 bilhões em arrecadação de impostos (SEBRAE 2003).

Reuniões e convenções são os tipos de eventos que mais acontecem, correspondem

aproximadamente a 40% dos eventos ocorridos no Brasil. A procura pelos espaços para

eventos é maior no segundo semestre do ano, e nos dias úteis da semana. Para esse tipo de

evento e outros, o Brasil dispões de 1.800.000 (um milhão e oitocentos mil) assentos em

hotéis, centros de convenções e outros espaços, cuja taxa média de ocupação fica em torno de

50% (SEBRAE, 2002, p.13).

Segundo as empresas organizadoras de eventos, as despesas com eventos estão

distribuídas da seguinte forma: 24,2% com locação de espaços, 15,7% com hospedagem/

alimentação, 15,3% com despesas administrativo-operacionais (SEBRAE, 2003).

Observa-se, diante dos fatos relatados, que o segmento de evento é responsável pelo

grande fluxo de turismo no Brasil. Levando as cidades, antes desconhecidas ao glamour,

como Carnatal, em Natal; Barretos, considerada Capital do Peão Boiadeiro; Paixão de Cristo,

em Nova Jerusalém; Campina Grande, a Capital do Forró no São João; a Festa do Boi Bumbá,

em Parentins, Amazonas, dentre tantas outras que dão identidade a seus destinos. Além de

alavancar os negócios das empresas patrocinadoras dos eventos, bem como, do trade turístico

mobilizado para realização do evento, permitindo, ainda, uma evolução cultural, científica e

tecnológica, através da socialização das informações.

2. Objetivo

Tendo como referência o quadro de realidade que se coloca hoje para o turismo de

evento, o presente trabalho tem como objetivo identificar as estratégias de marketing de

relacionamento utilizadas pela hotelaria na captação e realização de eventos.

 

Mercado eletrônico e estratégia de Marketing na era da Internet

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1.                             Mercado Eletrônico e Estratégia de Marketing na Era da Internet

* Mestrando do Programa de Pós-Graduação em Administração da Faculdade de Economia, Administração e Contabilidade da Universidade de São Paulo. e-mail: mqueiroz@usp.br

Av. Prof. Luciano Gualberto, 908 – sl. E-112 –SP, CEP 05508-900 – Fone: (11) 3091-5834.

** Mestranda do Programa de Pós-Graduação em Administração da Faculdade de Economia, Administração e Contabilidade da Universidade de São Paulo. e-mail: sandrasy@usp.br

Av. Paulista, 1804 – 1º andar – São Paulo/SP CEP 01310-922 – Fone: (11) 3491-6521.

***Prof. Titular do Departamento de Administração da FEA/USP. E-mail: gltoledo@usp.br

Av. Prof. Luciano Gualberto, 908 – sl. E-106 –SP, CEP 05508-900


Mercado Eletrônico e Estratégia de Marketing na Era da Internet

Resumo

A Internet é hoje a maior e mais conhecida implementação de trabalho entre redes (“internet”), conectando centenas de milhares de redes independentes ao redor do mundo, tornando-se o maior catalisador tanto do comércio eletrônico como do negócio eletrônico.

Tendo em vista esta ampla gama de novos conceitos e cenários trazidos pela tecnologia da Internet e sua aplicação no contexto corporativo, o objetivo deste estudo é examinar como se estruturam os negócios no mercado industrial e qual o papel das novas tecnologias de informação na estratégia das empresas em face dessa realidade.

Para tanto, realizou-se um estudo de caso com a empresa Mercado Eletrônico, uma das empresas de comércio eletrônico de maior destaque em sua área. Inicialmente, a tecnologia da informação surgiu como uma bênção ao viabilizar seu formato de negócio; no entanto, o ponto central de seu sucesso tem sido uma definição estratégica fortemente apoiada em três pilares: tecnologia, comunidade e serviços e o foco no cliente.

1.        Introdução

“Empresas emergentes podem não ser gigantes globais, mas, devido à Internet, podem tornar-se competidores sérios em mercados globais. Muitas pequenas empresas de negócios estão começando a utilizar essa tecnologia para atingir clientes ao redor do mundo, comunicar-se com fornecedores, acelerar o fluxo de vendas e de pedidos, melhorar o serviço ao consumidor e tornar suas operações mais eficientes. Mais de 80% dos atuais donos de pequenos negócios contam com a Internet para auxiliar suas empresas a crescerem” (Engler, 1999, in Laudon & Laudon, 2000).

Com isso, criam-se redes de comércio eletrônico que vão além dos tradicionais canais de distribuição, e redefinem-se os processos de negócios internos a cada empresa. Esta nova tecnologia propicia novos níveis de eficiência e competitividade, satisfaz à atual quase que obrigatoriedade de presença na Web, mas também levanta alguns desafios gerenciais que incluem uma mudança completa de mentalidade. Mudanças organizacionais e culturais tornam-se necessárias, reexaminando e até remodelando processos em sua totalidade, antes de apenas se aplicar tecnologia às práticas existentes.

Constitui também importante desafio gerencial projetar um modelo de negócios de Internet bem sucedido. Muitas empresas implantam sites na Web esperançosas de obter lucros com o comércio eletrônico, mas nem sempre os resultados atendem às suas expectativas (Laudon & Laudon, 2000). A Internet oferece melhores oportunidades para as empresas estabelecerem posicionamentos estratégicos diferenciados. Entretanto, elas devem avaliar cuidadosamente se o modelo de negócios baseado na Internet realmente pode contribuir com a estratégia de negócios global da empresa (Porter, 2001).

À medida que as empresas experimentam reduções significativas de custos com o comércio eletrônico (e-commerce) no mercado industrial, sua lucratividade aumenta na mesma proporção que o valor de suas ações (Sesolak, 2000). Vinte por cento das reduções de custo de que as empresas estão usufruindo são provenientes de custos mais baixos de transação; a economia restante é compartilhada entre compradores e vendedores, pela redução severa do volume de estoques e dinheiro necessários para fazer negócios. Há uma verdadeira febre de novos modelos de mercados eletrônicos surgindo, com perspectiva de movimentar US$ 1,3 trilhão em 2003, oportunidade dez vezes maior que no mercado tradicional, segundo a Forrester Research (in Walravens, 2000).

Em termos amplos, a Internet apresenta quatro tipos distintos de oportunidades para as empresas. Primeiro, podem estabelecer uma ligação direta com clientes, fornecedores e distribuidores, para completar as transações ou informações da negociação mais facilmente. Segundo, a tecnologia lhes permite sobrepor outras empresas na cadeia de valor. Terceiro, podem usar a Internet para desenvolver e entregar novos produtos e serviços a novos clientes. Por último, uma empresa pode utilizar a Internet para se tornar dominante no canal eletrônico de uma indústria ou segmento específico, controlando o acesso aos clientes e definindo novas regras de negócios (Gosh, 1998).

Honeycutt Jr. et al. (1998) afirmam que, ao incorporar a Internet em sua estratégia de negócios, a empresa elimina várias barreiras de entrada num mercado nacional e global, como custos de marketing, distribuição e conquista de espaço nas prateleiras. No entanto, faz-se necessário garantir um fluxo contínuo de inovação para que a vantagem competitiva se mantenha sustentável (Fingar, Kumar & Sharma, 2000).

Porter (2001) afirma que os vencedores em tempos de Internet “serão aqueles que a vêem como um complemento às formas tradicionais de competição e não como canibal das mesmas”. Esse autor não considera como questão fundamental a adoção ou não da tecnologia da Internet, mas sim, como fazê-lo.

Este estudo pretende abordar um dos aspectos emergentes na atualidade: o papel da tecnologia da informação na estratégia das empresas que atuam no mercado industrial, com negócios pela Internet, e a relação dos processos de compras corporativas com os sistemas de informação. Realizou-se, preliminarmente, uma revisão da literatura, recorrendo-se a autores clássicos, bem como a artigos de periódicos especializados no assunto e a relatórios de empresas de consultoria e de agências de pesquisa. Foi feito, ainda, um estudo de caso junto à empresa líder do setor no Brasil, o Mercado Eletrônico.

2.        E-commerce e e-procurement

Para Kalakota e Robinson (1999), o e-commerce compreende a compra e venda por meio digital. Walravens (2000) define o e-commerce business-to-business (B2B) como a compra e venda de produtos e serviços entre empresas, sendo que o pedido final é feito pela Internet. Alguns negócios são mais adequados para o e-commerce B2B que outros; os critérios favoráveis incluem o grau de sofisticação do comprador e o montante de ineficiência na cadeia de fornecimento (supply chain).

Malone et al. (1987) observam que as inovações em tecnologia da informação têm reduzido drasticamente o tempo e o custo do processamento e da comunicação da informação, acarretando mudanças na forma pela qual as tarefas são cumpridas nas empresas. Por trás destas mudanças estão alterações na forma como as empresas e os mercados organizam o fluxo de bens e serviços ao longo das cadeias de valor agregado, possibilitando maior integração entre passos adjacentes nessas cadeias e o desenvolvimento de “mercados eletrônicos” e de “hierarquias eletrônicas”. Estes, além de maior eficiência, proporcionam maior coordenação no mercado. Os mesmos autores afirmam, ainda, que algumas empresas poderão se beneficiar diretamente destas mudanças tornando-se “market makers” dos novos mercados eletrônicos. Todos podem se beneficiar da ampla faixa de opções fornecidas por estes mercados e das possibilidades de uma coordenação mais próxima oferecida pelas hierarquias eletrônicas.

Para Malone et al. (1987), os “mercados” coordenam o fluxo por meio das forças de oferta e demanda e as transações externas entre diferentes indivíduos e empresas. As forças do mercado determinam o desenho, o preço, a quantidade e a meta de programação de entrega para um produto que servirá de input para outro processo. Desta forma, o comprador do bem ou serviço compara suas várias alternativas de fornecedores e faz uma escolha baseada na melhor combinação de seus atributos, objetivando minimizar seus custos de produção. Ao definirem as “hierarquias”, eles argumentam que tais forças são as responsáveis por coordenar o fluxo de materiais ao longo dos passos adjacentes, controlando-o e dirigindo-o em um alto nível na hierarquia gerencial. As decisões gerenciais, e não as interações das forças do mercado, determinariam o desenho, o preço (se relevante), a quantidade e a programação de entrega, na qual os produtos em um passo na cadeia de valor agregado são necessários para o passo seguinte. Neste modelo, os compradores não selecionam um fornecedor de um grupo de potenciais fornecedores, mas trabalham com um fornecedor pré-determinado.

Nas atividades econômicas, os custos de transação levam em consideração os custos de busca de informação, negociação de contratos, e proteção contra os riscos de barganhas oportunistas. Já os custos de coordenação incluem os custos de transação de todo o processamento necessário de informações para coordenar o trabalho das pessoas e máquinas que executam os processos primários. Incluem, por exemplo, a seleção de fornecedores, a negociação de contratos, o pagamento de contas, etc.; em hierarquias, compreende os processos de tomada de decisões gerenciais, contabilidade, planejamento e controle (Malone et al., 1987).

Vários fatores podem afetar a importância relativa dos custos de coordenação e de produção e, portanto, a preferência por um ou outro modelo. Dentre os fatores mais suscetíveis à influência das novas tecnologias de informação, o mais relevante é, sem dúvida o custo de coordenação; uma vez que a essência da coordenação envolve comunicar e processar informação, o uso de tecnologia da informação parece potencialmente reduzir este tipo de custo (Malone et al., 1987). Além disso, a especificidade dos ativos também deve ser considerada para definir qual estrutura de coordenação é a mais adequada para a empresa. Um insumo utilizado por uma empresa pode ser um ativo altamente específico se este não puder ser utilizado por outras empresas devido à localização específica ou do momento em que pode ser encontrado, à especificidade do ativo físico ou do ativo humano (Williamson, 1981 e 1981, in Malone et al., 1987).

Há várias razões pelas quais um ativo altamente específico é mais provável de ser adquirido pela coordenação hierárquica do que pela coordenação de mercado. Em primeiro lugar, estas transações freqüentemente envolvem um longo processo de desenvolvimento e ajustes para que o fornecedor atenda às expectativas do comprador, um processo que favorece a continuidade dos relacionamentos encontrados em uma hierarquia (Williamson, 1979, 1981 e 1981, in Malone et al., 1987). Além disso, uma vez que essas estruturas envolvem poucas alternativas de compradores ou fornecedores de um produto com alta especificidade, ambas as partes são mais vulneráveis. Portanto, o maior controle e a coordenação mais rígida proporcionada por um relacionamento hierárquico são mais desejáveis para ambos. Outro fator determinante do modelo de coordenação é a complexidade da descrição do produto, que diz respeito ao volume de informação necessária para especificar os seus atributos em detalhe suficiente para permitir que compradores potenciais façam uma seleção. Mantendo as demais características iguais, esse tipo de produto é mais provavelmente obtido por meio de coordenação hierárquica do que por coordenação por mercado, por razões centradas no custo de comunicação sobre o produto.

Assim, Malone et al. (1987) concluem que os “mercados” demandam mais comunicação intensiva do que as hierarquias; portanto, ao se reduzir o tempo e o custo de comunicação, favorecer-se-ia e até encorajar-se-ia o crescimento dos mercados. Por outro lado, isto aumentaria o número de participantes econômicos potencialmente envolvidos em transações, assim como o volume total de comunicação necessária para que estes mercados operassem eficientemente, favorecendo, desta maneira, as hierarquias. Os autores também sugerem que o uso das tecnologias de comunicação para transferência de informação dá margem ao que eles chamam de “efeito da comunicação eletrônica”.

Além disso, a coordenação eletrônica pode ser utilizada para aproveitar dois outros efeitos: o da corretagem eletrônica e o da integração eletrônica. Um corretor é um agente que, em contato com muitos compradores e fornecedores potenciais, analisa as possibilidades e auxilia a conciliar os interesses de ambas as partes, reduzindo consideravelmente a necessidade de compradores ou fornecedores contatarem muitos parceiros alternativos por si. Os mercados eletrônicos, ao conectar eletronicamente muitos compradores e vendedores diferentes por uma base de dados central, podem desempenhar esta função: seus padrões e protocolos permitem que um comprador descarte fornecedores obviamente inadequados e compare as ofertas de muitos diferentes fornecedores potenciais rápida e convenientemente, a um baixo custo

Por outro lado, quando um fornecedor e um comprador utilizam a tecnologia de informação para criar processos conjuntos e integrados na interface entre os estágios de valor agregado, eles se aproveitam do efeito da integração eletrônica, que ocorre quando a tecnologia da informação não é utilizada apenas para acelerar a comunicação, mas para modificar e favorecer um melhor ajuste dos processos que criam e utilizam a informação. O benefício mais imediato é a economia de tempo e a redução de erros pelo fato de os dados serem introduzidos no sistema uma única vez. Enfim, as interconexões eletrônicas oferecem benefícios substanciais, cujos receptores, compradores e fornecedores deveriam estar dispostos a pagar pelos mesmos, direta ou indiretamente.

Porter (2001), da mesma maneira, ao analisar o negócio dos mercados digitais, observa que os benefícios para os compradores incluem baixos custos de transação, acesso mais fácil a informações sobre produto e preço, compra por conveniência de serviços associados e, às vezes, a habilidade de dividir grandes volumes. Os benefícios para os fornecedores incluem custos mais baixos de vendas, diminuição dos custos de transação, acesso a mercados mais amplos e o desvio de canais poderosos. Sesolak (2000) resume estas idéias afirmando que o e-commerce está habilitando as empresas a cortar custos de aquisição, administrativos e de estoques, elevando a lucratividade e, por conseqüência, o valor do preço das ações destas empresas. O maior impacto Internet tem sido habilitar a reconfiguração de indústrias existentes que sofreram as restrições de altos custos de comunicação, busca de informações ou de realização das transações.

3.        O mercado de e-commerce e os sistemas de e-procurement

Procurement” é uma termo que designa as compras corporativas, enquanto que o “e-“ designa as compras corporativas realizadas por meios eletrônicos, sendo, portanto, parte do e-commerce. A diversificação das alternativas para o e-procurement e a comprovação de ganhos, tanto em preços como em prazos, têm estimulado a adesão de empresas ao modelo. O e-procurement visa a eliminar o uso de papel, agilizar as cotações de preços, aumentar a concorrência e possibilitar melhor acompanhamento da performance dos fornecedores; num outro estágio, amplia a integração da cadeia de relacionamento.

Restrições ambientais e requisitos organizacionais influenciam o processo de procuremet, ao limitarem o número de alternativas de produtos que satisfazem às necessidades organizacionais (Hutt & Speh, 1998). Desta forma, conhecer o processo pelo qual os compradores organizacionais tomam suas decisões de compra é fundamental para uma estratégia de marketing responsiva, não importa a forma pela qual esta compra se realizará.

Walravens (2000) divide as oportunidades para o e-commerce B2B em mercados horizontais e verticais. As indústrias verticais mais favorecidas pelo e-commerce incluem as de componentes eletrônicos e de computação, defesa e espaço aéreo, utilidades e veículos automotores, no que se refere a insumos diretos e matérias-primas. Os mercados horizontais envolvem serviços ou produtos adquiridos pelas empresas não utilizados como insumos diretos na manufatura, os chamados itens não-produtivos, podendo o mesmo serviço ser oferecido a diversos setores. Os produtos e serviços horizontais que se adaptarão mais rapidamente aos negócios pela Internet incluem suprimento de manutenção, reparo e operações (MRO[1]), logística, mídia e serviços para pequenos negócios.

Uma empresa de e-commerce B2B, em mercado horizontal, pode ter expertise em um processo ou serviço particular de negócios, e utilizar a Internet para aumentar este expertise entre um grande número de mercados verticais. Alternativamente, as empresas podem criar uma rede de empresas com ferramentas e-commerce para fornecer, negociar e realizar pedidos entre si, de modo que cada uma possa atuar como comprador ou fornecedor. O mercado de MRO é a oportunidade horizontal mais freqüentemente discutida, por algumas razões: (1) representa um grande volume de transações: estimativas do Aberdeen Group indicam que o MRO represente de 30 a 35 % das despesas de uma empresa de manufatura e até 50% das despesas de uma empresa de serviços; (2) os itens de MRO são relativamente padronizados; (3) os preços unitários destes itens são baixos, portanto, relativamente estáveis; (4) a grande variedade de produtos de MRO.

Kaplan e Sawhney (2000) desenvolveram uma matriz para classificar os mercados B2B: são os electronic hubs, ou e-hubs (centrais eletrônicas). Os autores afirmam que, para entender um hub, é preciso antes saber “o que” as empresas compram e “como” elas compram. No primeiro caso, “o que”, eles classificam os itens entre produtivos e não produtivos. No caso de “como”, esses autores distinguem as compras pela maneira como são efetuadas, dividindo-as em sistemáticas e pontuais. As primeiras envolvem contratos negociados com fornecedores qualificados; como os contratos são de longo prazo, os envolvidos desenvolvem relacionamentos muito próximos. Na compra pontual, o comprador objetiva preencher uma necessidade imediata pelo menor custo possível e dificilmente implica em relacionamento de longo prazo entre os envolvidos, que muitas vezes nem chegam a se conhecer. Assim, a matriz resultante pode ser vista segundo quatro categorias:

§      Hubs de itens não produtivos: mercados horizontais que viabilizam o fornecimento sistemático de materiais como artigos de escritório, limpeza e manutenção, tendendo a bens de baixo valor, com custos de transação relativamente altos. As empresas que operam neste hub criam valor para seus clientes, ao aumentar a eficiência do processo de aquisição.

§      Hubs de itens de transação única (yield managers): mercados horizontais que negociam recursos operacionais comuns, como capacidade produtiva, mão-de-obra e propaganda. Permitem às empresas expandir ou reduzir suas operações em pouco tempo e adicionam maior valor para empresas que atuam em setores sujeitos a um maior grau de volatilidade em preços e demanda ou que exijam ativos de custos fixos elevados.

§      Hubs de commodities (bolsas on-line): mercados verticais que permitem a compra pontual de insumos industriais, permitindo a negociação sem que compradores e vendedores precisem se conhecer ou negociar contratos de fornecimento.

§      Hubs de catálogos: mercados verticais que automatizam o fornecimento de itens produtivos não-commodities, criando valor para seus usuários pela redução dos custos de transação. Esses itens caracterizam-se pela sua especificidade para um determinado setor.

Os e-hubs criam valor a partir de dois mecanismos fundamentais: o de agregação, no qual as posições de compradores e vendedores são fixas, e o de combinação, no qual os papéis dos participantes são flexíveis, ou seja, compradores podem ser vendedores e vice-versa. Outra característica importante dos e-hubs é que eles podem ser neutros – são independentes –, ou parciais – favorecem vendedores ou compradores.

Walravens (2000) identifica três grandes categorias de modelos de negócios de e-commerce B2B: buy-side (comprador), sell-side (vendedor) e sistemas de formação de mercado (market maker systems ou hubs). Identificam-se também quatro tipos de sistemas market makers: mercados eletrônicos, leilões, trocas eletrônicas e comunidades de transações verticais. Algumas empresas líderes utilizam-se de mais de um tipo de modelo para maximizar suas oportunidades de receitas. Assim, os sistemas de e-procurement podem ser classificados em:

§      Sistemas Buy-side: aplicações de procurement baseadas em Internet e administradas pela organização cliente. Geralmente, procuram automatizar o processo de procurement e agregar informações sobre os produtos em catálogos dos fornecedores pré-aprovados. Suas metas são: aumentar eficiência; rastrear e controlar gastos; eliminar compras estranhas às programadas.

§      Sistemas Sell-side: tipicamente instalados pelas empresas que vendem produtos complexos e não commodities. Devido à complexidade dos produtos, os compradores preferem deixar a tarefa de atualização e sincronização dos catálogos para os fornecedores e o sistema sell-side.

§      Sistemas Market-making: websites hospedados por um terceiro que habilita compradores e vendedores a interagirem e comprometerem-se comercialmente. Há várias razões que tornam interessante a utilização de um terceiro neutro: (1) economias de escala, pois agregam o volume de transações; (2) custódia de informações, pois os market makers servem como repositório neutro de informações valiosas sobre as transações, evitando vantagens unilaterais; (3) expertise em Internet, com tecnologia ofertada ao mercado.

Segundo pesquisa realizada pela consultoria A.T. Kearney em 2000 com mais de 100 market makers e especialistas setoriais para identificar os principais fatores que levam um market maker a ser bem sucedido, os market makers alcançam melhores resultados para compradores e vendedores quando ampliam a capacidade de reunir informações anteriormente dispersas. Ao agregá-las e consolidá-las, o market maker aproxima o mercado da informação perfeita, que se traduz em melhores condições de oferta graças ao aumento expressivo no volume de informações, além de melhorar significativamente e automatizar procedimentos demorados e tradicionais de compra, como cotações e pedidos, que demandam tempo e recursos financeiros. Esses benefícios se estendem quando o market maker consegue agregar outros serviços, como análise de crédito, pagamento, logística e relatórios de negociações realizadas. Contudo, embora o mercado seja promissor para essas empresas, alguns desafios precisam ser superados:

§      Competição: há concorrentes entre market makers de um mesmo setor, além de novas empresas anunciadas como resultado de parcerias entre grandes empresas;

§      Reação à perda de competitividade: as empresas que se beneficiam da ineficiência de informação podem resistir a um modelo de negócios que reduza sua vantagem competitiva;

§      Tecnologia: a taxa de adoção de novas tecnologias varia significativamente entre setores e canais de distribuição, dificultando a realização de interconexões;

§      Cultura: alguns setores não estão familiarizados com os benefícios do e-commerce e da informatização.

O estudo da A.T. Kearney destaca que quase todos os entrevistados citaram a habilidade para manter massa crítica de compradores e vendedores como um fator-chave de sucesso. Atingir esse objetivo requer um mix correto de comércio, conteúdo e conexão, que varia de setor para setor.

Em relação ao comércio, os market makers planejam evoluir de seus modelos correntes para um modelo mais avançado que atenderá melhor as necessidades de seus usuários. Muitos market makers surgiram como sites de informação e evoluíram para modos mais avançados de negócio, baseados em volatilidade de preços e outras características de produto e setor, como a seguir:

·      Catálogos: é o modelo mais simples e comum, que agrega catálogos de múltiplos produtos em um site acessível a todos os participantes. Em setores com altos custos de pesquisa e seleção de produtos e fornecedores, oferecem bastante flexibilidade ao permitir comparação de produtos, páginas personalizadas e outras características que garantem rápida identificação e compra de produtos. Funcionam melhor em mercados de baixa volatilidade de preços.

·      Leilão eletrônico: o preço é determinado dinamicamente por ofertas efetuadas durante um período de tempo. É baseado exclusivamente em preço e compreende leilões regulares (um vendedor e diversos compradores) e leilões reversos (um comprador para diversos vendedores). Um leilão geralmente favorece o “iniciador” da solicitação, ao menos em termos de preço, em ambas as modalidades; por outro lado, este instrumento dificulta a adoção de outros atributos para seleção da melhor oferta. Constitui um instrumento eficiente para determinação do preço de um produto quando estão presentes as seguintes características: itens únicos, com maior volatilidade de preços; mercados fragmentados; alta familiaridade do participante; oportunidade de novos mercados; produto não crítico para operações da empresa.

·      Hiperleilão: uma evolução natural das soluções atuais de leilão, que incorpora os benefícios de compras online e garante as eficiências de suas transações. Este modelo acelera e automatiza o processo de leilão ao definir e padronizar os critérios utilizados para tomada de decisão de compra, o que garante a realização de transações complexas com base nesses critérios. Como os parâmetros são definidos pelo market maker, o ofertante somente estabelece suas preferências e o hiperleilão automaticamente procura o item mais apropriado, executa as ofertas e fecha os negócios. Este modelo retira o elemento humano do processo de compra. O hiperleilão também estimula procedimentos complexos de compra como:

§      Oferta multi-parametrizada: os market makers definem parâmetros de compra padronizados – que podem ser ratings de qualidade, especificações técnicas ou marcas – permitindo que os participantes se concentrem em variáveis mais relevantes além do preço.

§      Automated proxy bidding: as compras são completadas levando em conta os limites de orçamento estabelecidos pelo comprador e suas preferências de compra.

§      Compra contingencial: contingências complexas podem ser estabelecidas na compra dos produtos, permitindo que os ofertantes comprem conforme exigências específicas.

§      Compras casadas: market makers podem oferecer a opção de compra casada de diversos artigos, permitindo que os ofertantes obtenham o melhor preço para seu mix de itens.

·      Bolsas eletrônicas: solução que facilita a compradores e vendedores solicitar e responder aos mesmos produtos e serviços em tempo real, com alta liquidez e preços transparentes, em um processo de precificação similar ao mercado perfeito. Útil somente para alguns setores, face à combinação especifica de características, como a alta volatilidade de preços, pulverização de compradores e vendedores, parâmetros de produtos definidos e padronizados e participantes familiarizados com leilões eletrônicos.

Barros (2001) acrescenta que a longevidade deste tipo de iniciativa está fortemente relacionada à ampliação do escopo de atuação, com a inclusão de aplicativos de e-procurement e serviços de logística e pagamentos online, por exemplo. Em segundo lugar, é essencial para o sucesso de um market maker a capacidade de desenvolvimento de conteúdo, de acordo com seu foco e seu modelo de comércio, permitindo-lhe diferenciar-se dos seus concorrentes e, desta forma, ter mais condições de fidelizar as empresas participantes. O conteúdo deve auxiliar as empresas na tomada de decisões, como informações sobre o produto (descrição, disponibilidade de estoque, preços, descontos por volume e prazos), ratings das empresas participantes, monitoramento do processo de entrega, histórico de compras anteriores, e outros, como fóruns de discussões entre participantes da comunidade, informações gerais do setor (feiras, seminários e informações sobre empresas parceiras do setor). Um bom conteúdo ajuda a educar cada participante e criar maior senso de controle sobre a transação.

A terceira capacidade essencial para o sucesso de um market maker é sua capacidade de conexão, que inclui a ligação das empresas compradoras e vendedoras ao seu portal, assim como às empresas ao longo de toda a cadeia de fornecimento (nos casos de portais verticais) e a outros market makers. A intraconexão ocorre entre os processos internos do comprador e vendedor de determinada transação. Efetuada a compra, o market maker deve permitir que o restante do processo ocorra com a menor intervenção humana possível, incluindo o pagamento e a entrega do produto. A viabilização disto só ocorre quando há uma integração entre os ERPs ou sistemas legados dos participantes com o sistema do market maker. A interconexão é a conexão com outros participantes da cadeia envolvidos na transação. Muitos market makers estão construindo novas capacidades de serviços, associando-se a terceiros para oferecer serviços que não se enquadram em suas competências básicas. O aprofundamento da interconexão é orientada pelos serviços de valor adicionado específicos para as transações em setores específicos, como logística, gerenciamento de risco, manutenção e reparo e preenchimento de ordens de compra.

Para Walravens (2000), vários direcionadores de crescimento levam os compradores, fornecedores e market-makers a implementar as soluções de e-commerce B2B. Os sistemas de e-commerce B2B têm capacidade de realocar o poder dentro de um mercado entre compradores, vendedores e market-makers. Por conseqüência, todos os participantes do mercado enfrentam pressões competitivas que os encorajam a movimentar-se rapidamente para implementar seus sistemas de e-commerce B2B. Os compradores desejam evitar tornarem-se cativos de um sistema sell-side capaz de analisar seus padrões de compra e extrair superávit de suas compras. Os vendedores, por outro lado, preocupam-se com o fato de que um sistema buy-side jogará os fornecedores uns contra os outros e reduzirão os preços, suportados apenas pelos produtores de mais baixo custo. Os market-makers existentes se apressam em preparar os sistemas mais rapidamente que os demais, aproveitando-se das vantagens dos pioneiros na Internet.

Os compradores são os que têm mais a ganhar, pois desfrutam de:

§      Acesso à maior variedade de produtos e serviços oferecidos por diversos fornecedores.

§      Melhores negociações com fornecedores atuais, em função do surgimento de novos concorrentes; possibilidade de comparação de preços, prazos de pagamento e entrega.

§      Disponibilização imediata de informações ao setor de compras a baixo custo; criação de rotinas internas de fluxo de informações e menor circulação de papéis.

§      Redução dos estoques, principalmente de artigos não-produtivos.

§      Maior eficiência, simplicidade, flexibilidade e agilidade na compra; redução do tempo de resposta dos fornecedores e redução dos ciclos de compra e de entrega

§      Menores custos administrativos.

Para os vendedores, os fatores que os levam a adotar o e-commerce B2B são:

§      Receitas incrementais: os sistemas e-commerce B2B oferecem um novo canal de marketing e distribuição aos clientes, com possibilidades de alcance global.

§      Eficiências de custos: não se requer força de vendas diretas, reduzindo a maior parte das despesas. Os sistemas de e-commerce automatizam os processos de pedido e entrega, reduzindo erros custosos e despesas com serviços aos clientes; além da disponibilização de informações completas sobre o produto para compradores potenciais.

§      Crescente uso da Internet por profissionais de compras.

§      Menor custo de comunicação com o cliente e possibilidade de fazer pesquisas junto aos clientes em tempo real. Se operados pelo vendedor, os sistemas fornecem um grande volume de dados sobre preferências e hábitos do consumidor, que podem melhorar o posicionamento de seus produtos e serviços.

Já os intermediários têm como fatores de impulsão para o lançamento de sistemas de market making no e-commerce B2B:

§      Oportunidade de gerar receitas com taxas de assinaturas, taxas por transação, receitas de propaganda e receitas por hospedagem/serviços.

§      Grande potencial de recompensa para os primeiros a se movimentarem: um intermediário consegue benefícios de liquidez decorrentes de economias de escala, o que lhe permite oferecer seus produtos a preços menores e maior sortimento que seus concorrentes. Além disso, os compradores e vendedores tendem a aderir à sua primeira escolha em um mercado de modo a evitar os altos custos de mudança envolvidos na seleção e implementação de uma nova solução e-commerce B2B.

4.        Metodologia de pesquisa

O objetivo deste estudo foi examinar o papel da tecnologia da informação na estratégia de uma empresa que atua no mercado industrial e que oferece produtos e/ou serviços pela Internet, e a relação dos processos de compras corporativas com os sistemas de informação. Sob esta ótica, buscou-se conhecer as estratégias adotadas por uma empresa que tem obtido sucesso em seus negócios pela Internet no que se refere à tecnologia da informação e suas estratégias de mercado.

Para isso, conduziu-se uma pesquisa qualitativa, por meio de um estudo de caso, junto ao principal executivo e ao diretor de marketing da empresa Mercado Eletrônico, líder e pioneira em seu segmento no Brasil. A coleta de dados foi realizada através de entrevistas pessoais formalizadas, apoiadas por roteiros semi-estruturados, não disfarçados, com questões abertas. Dados secundários foram obtidos em publicações setoriais, publicações de negócios, agências de notícias, relatórios de empresas de consultoria e material institucional da empresa.

 



[1] MRO: Maintenance (manutenção) inclui peças, materiais e serviços para manutenção planejada ou programada de maquinaria e utilidades; repair (reparo) se refere a peças, materiais e serviços necessários para reparo emergencial de falhas de equipamentos, crítico para a operação; operation items (itens de operação) são todos os demais materiais indiretos utilizados para operar um negócio, incluindo suprimentos, móveis e equipamentos de escritório, computadores e software.

 

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