1. Gestão da produtividade nas empresas
2.
No Brasil, a gestão da produtividade nas empresas vem se tornando cada
vez mais crucial em um ambiente de crescente abertura externa e globalização
dos negócios.
Atualmente, sem produtividade ou sem a eficiência do processo produtivo,
dificilmente uma empresa vai ser bem-sucedida ou até mesmo sobreviver no
mercado. Dado o acirramento da concorrência, a gestão da produtividade está se
tornando um dos quesitos essenciais na formulação das estratégias de competitividade
das empresas.
Este artigo tem dois objetivos: indicar e problematizar os procedimentos básicos
relativos a esse tipo de gestão e argumentar que, atualmente, o conceito relevante
para orientar esses processos é o de produtividade sistêmica.
Procedimentos básicos
A gestão da produtividade incorpora basicamente três
procedimentos:
• a medição da produtividade;
• a identificação e a análise dos fatores determinantes
dos gargalos de produtividade;
• a definição e aplicação de propostas de superação
desses gargalos.
Aparentemente, esses processos são logicamente
triviais. No entanto, é possível problematizá-los.
Tradicionalmente, a produtividade vem sendo percebida
mais como uma medida de eficiência do processo de
produção do que do processo produtivo de uma empresa.
É ainda comum a visão de que o processo produtivo de
uma empresa se restringe ao seu processo de produção.
Essa visão não capta a realidade de que esse processo
é apenas uma das etapas do processo produtivo de uma
empresa. Além da produção, o processo produtivo
contempla mais duas etapas: uma delas se refere à compra
de bens e serviços intermediários de outras unidades
produtivas; a segunda é relativa à venda dos bens e serviços
que a empresa produz.
Nesse contexto, o processo de produção da empresa se
limita à transformação física de bens e serviços
intermediários em bens e serviços produzidos pela empresa.
r e v i s t a FA E B U S I N E S S , n.3, set. 2002
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Já o processo produtivo de uma empresa se refere à sua
capacidade de gerar “produto” ou de agregar valor. A
agregação de valor nesse processo vai além da produção,
pois depende também de como e em que condições a
empresa compra bens e serviços intermediários e
efetivamente vende os bens e serviços que produz. Por
exemplo, se a empresa produz mas não vende tudo o que
produziu e acumula estoques indesejáveis, também não
efetiva o valor adicionado correspondente a esses estoques.
O conceito de produtividade restrito ao processo de
produção aparentemente é mais adequado à avaliação da
eficiência de desempenho de empresas que
atuam em “mercados cativos”, ou seja, em
mercados de compras e vendas
relativamente fechados à concorrência e
com maior grau de controle por parte da
empresa. Esse conceito também tende a
enfatizar a importância dos recursos de
produção tangíveis (máquinas, instalações,
quantidade de matérias-primas e de trabalho,
etc.) no processo produtivo da empresa.
Além disso, a partir desse conceito, as
relações entre produtividade e lucratividade – o motum da
empresa – dificilmente podem ser diretamente estabelecidas.
Com base nesse conceito de produtividade, os aspectos
mais relevantes para o desempenho empresarial tornam-se
centrados no processo de produção e, portanto, a eficiência
do processo produtivo passa a ser determinada e medida
fundamentalmente pelos seus aspectos operacionais.
Nesse caso, a medição da produtividade – a
capacidade da empresa gerar “produto”1 – é feita
principalmente por indicadores de natureza físicooperacional,
por exemplo, X unidades de bens e serviços
por unidade de tempo, produção física por número de horas
trabalhadas, entre outros. Quando os bens e serviços
produzidos pela empresa não são fisicamente homogêneos,
esse método de medição possui limitações, pois, nessas
condições, é impossível a agregação desses bens e serviços
em uma única quantidade física total de bens e serviços
produzidos pela empresa.
De forma coerente com esse conceito e sua forma de
medição, a identificação e a análise dos fatores
determinantes dos gargalos de produtividade – o
segundo procedimento para a gestão da produtividade –
tendem a se restringir ao “mundo” da produção, com
conclusões do seguinte tipo: gargalos de set-up, de
eficiência/ineficiências tópicas da linha de produção, de
defasagem tecnológica dos equipamentos, de desempenho
da força de trabalho, etc.
Esse tipo de análise é de extrema importância, mas, como
é fundamentalmente restrita ao processo de produção, pode
não ser suficiente para avaliar todos os
gargalos de eficiência ou produtividade do
processo produtivo da empresa.
Ainda com coerência metodológica, esse
tipo de medição e análise da produtividade
leva a definições e aplicações de
propostas de superação de gargalos
– o terceiro procedimento para a gestão
da produtividade – que também tendem a
ser restritas ao mundo da “produção”: 5S,
Ferramentas da Qualidade, Gestão de
Conflitos, Manutenção Produtiva Total-TPM, etc. Essas
ações são importantes, mas também podem ser insuficientes
para superar todos os gargalos de eficiência do processo
produtivo da empresa.
